ספרו לי על זה
Open" Innovation"
מזה כעשור סטארט-אפים ושחקנים דיסרפטיביים מובילים מהפכות כמעט בכל תעשייה. ארגונים גדולים שרוצים לשמור על מקומם במשחק, מפתחים מנגנוני חדשנות מגוונים. ננסה להגיד את זה בלי להיאנח מדי: אחד מהם הוא מיקור חוץ – Open Innovation.
ארגונים שמנסים להתחמק מטיפול שורש להצמחת חדשנות פנים-ארגונית, מנסים לטפח אותה מחוץ לארגון דרך האקתונים, crowdsourcing, hubs, וחממות. המסקנה שלנו? ההייפ גדול מהתוצאות, ולרוב התהליכים האלה נכשלים מאותה סיבה.
לאנשים וארגונים יש נטייה טבעית לדחות חדשנות. אנחנו נרתעים מהחדש והבלתי מוכר, ובלי לשים לב, רעיונות נהדרים נפסלים על הסף בקלות. גם ארגונים שחיים על חדשנות עלולים לסבול מ-NIH, סינדרום ה-Not Invented Here שמוביל לדחייה מהירה. שינוי תפיסה ארגונית זה תהליך יקר וסיזיפי שדורש מהלכים לרוחב ולעומק: כגודל הארגון, יוקר המשאבים. למרות זאת, גם בארגוני ענק אפשר לטפח חדשנות. השנה נחשפנו לשתי דרכים להתגבר על קבעונות ארגוניים.
מזה כעשור סטארט-אפים ושחקנים דיסרפטיביים מובילים מהפכות כמעט בכל תעשייה. ארגונים גדולים שרוצים לשמור על מקומם במשחק, מפתחים מנגנוני חדשנות מגוונים. ננסה להגיד את זה בלי להיאנח מדי: אחד מהם הוא מיקור חוץ – Open Innovation.
ארגונים שמנסים להתחמק מטיפול שורש להצמחת חדשנות פנים-ארגונית, מנסים לטפח אותה מחוץ לארגון דרך האקתונים, crowdsourcing, hubs, וחממות. המסקנה שלנו? ההייפ גדול מהתוצאות, ולרוב התהליכים האלה נכשלים מאותה סיבה.
לאנשים וארגונים יש נטייה טבעית לדחות חדשנות. אנחנו נרתעים מהחדש והבלתי מוכר, ובלי לשים לב, רעיונות נהדרים נפסלים על הסף בקלות. גם ארגונים שחיים על חדשנות עלולים לסבול מ-NIH, סינדרום ה-Not Invented Here שמוביל לדחייה מהירה. שינוי תפיסה ארגונית זה תהליך יקר וסיזיפי שדורש מהלכים לרוחב ולעומק: כגודל הארגון, יוקר המשאבים. למרות זאת, גם בארגוני ענק אפשר לטפח חדשנות. השנה נחשפנו לשתי דרכים להתגבר על קבעונות ארגוניים.
זה מתחיל מבפנים
ליצור תחרות
זה אומנם לא טבעי לארגון להיות זה שמייצר לעצמו תחרות, אבל לפעמים זה בדיוק מה שצריך כדי להניע אנשים לאמץ חדשנות. במקרה של וידאה, ניהול תיקי השקעות דיגיטלי מבית לאומי, כדי לייצר גוף חדש לגמרי בשוק, נדרשה הפרדה. לאומי סימנו לוידאה את היעד, ושלחו אותו לדרכו. התוצאה - פלטפורמה שמתחרה בכל גישת ניהול ההשקעות הקיימת בישראל.
האחות המורדת
לפעמים זה עניין של אופי.
YES יכלה להקים מותג סטרימינג ככנף נוספת במניפה שלה, ולשווק אותו כשירות לואו-קוסט לצד שידורי לווין ותוכן. סביר להניח שבמצב כזה, האופי של הארגון היה משתלט על המותג ומגדיר אותו אוטומטית כפחות חשוב או מכניס. גם באינטרקציה מול קהל היעד, YES הייתה ממשיכה להיות מזוהה עם השירות ה'ממסדי', ולקוחות שרוצים להתנתק מהממסד כנראה היו פונים לאחרים. YES הוציאה את סטינג מחוץ לחברה ואפשרה לו לצמוח כישות עצמאית לחלוטין. היא שחררה אותו למרוד בה ולפנות לקהל עם רצונות ורגשות שונים לחלוטין, וההפרדה במקרה הזה אפשרה חדשנות בגישה, במחשבה, במותג, שהייתה הכרחית לשירות ולמוצר.
YES יכלה להקים מותג סטרימינג ככנף נוספת במניפה שלה, ולשווק אותו כשירות לואו-קוסט לצד שידורי לווין ותוכן. סביר להניח שבמצב כזה, האופי של הארגון היה משתלט על המותג ומגדיר אותו אוטומטית כפחות חשוב או מכניס. גם באינטרקציה מול קהל היעד, YES הייתה ממשיכה להיות מזוהה עם השירות ה'ממסדי', ולקוחות שרוצים להתנתק מהממסד כנראה היו פונים לאחרים. YES הוציאה את סטינג מחוץ לחברה ואפשרה לו לצמוח כישות עצמאית לחלוטין. היא שחררה אותו למרוד בה ולפנות לקהל עם רצונות ורגשות שונים לחלוטין, וההפרדה במקרה הזה אפשרה חדשנות בגישה, במחשבה, במותג, שהייתה הכרחית לשירות ולמוצר.
מורדים מבפנים
ארגון חזק הוא כזה שמטפח את רוח המרד הפנימי שקיימת בו. זה לא חייב לגעת בנושאים הרי גורל: לפעמים שינויים קטנים שקורים מפעולת גרילה של בודדים, מניעים שינויים גדולים יותר.
ישבנו לשיחה עם סמנכ"ל חדשנות באחד מהארגונים הגדולים ביותר בארץ, שמנהל תקציבי חדשנות של מיליונים. הוא סיפר שהוופל האהוב עליו הוא לימון - אלא שכדי להכניס ופל לימון למטבחון, הוא נאלץ להעלות את הנושא לדיון בדירקטוריון. בישיבה עסק דירקטוריון המאות-מיליונים בדיון העקרוני האם הארגון צריך ויכול להתחשב בטעמו האישי של כל אחד. כנראה שלימון באמת מוסיף המון - כי ההצעה אושרה. הדרך מכאן לפתיחות ארגונית עדיין נסללת, אבל ההתעקשות של משפיען אחד מתוך הארגון גרמה לתזוזה כלשהי בחשיבה.
אותם אנשי מפתח מתוך הארגון שמחפשים לחדש הם פעמים רבות הכוח המניע מאחורי תהליכי חדשנות קטנים וגדולים. ארגון חפץ חיים ידע לטפח אותם, לתת להם משאבים ויאפשר להם להתחבר אחד לשני - גם כשהם מעצבנים. חדשנות שצומחת מתוך הארגון היא הבסיס לכל סוג אחר של חדשנות, מבפנים או מבחוץ. נחשפנו השנה לפרויקטי חדשנות רבים שנולדו מחוץ לארגון, נחנקו בידי התאגיד ומתו.
ישבנו לשיחה עם סמנכ"ל חדשנות באחד מהארגונים הגדולים ביותר בארץ, שמנהל תקציבי חדשנות של מיליונים. הוא סיפר שהוופל האהוב עליו הוא לימון - אלא שכדי להכניס ופל לימון למטבחון, הוא נאלץ להעלות את הנושא לדיון בדירקטוריון. בישיבה עסק דירקטוריון המאות-מיליונים בדיון העקרוני האם הארגון צריך ויכול להתחשב בטעמו האישי של כל אחד. כנראה שלימון באמת מוסיף המון - כי ההצעה אושרה. הדרך מכאן לפתיחות ארגונית עדיין נסללת, אבל ההתעקשות של משפיען אחד מתוך הארגון גרמה לתזוזה כלשהי בחשיבה.
אותם אנשי מפתח מתוך הארגון שמחפשים לחדש הם פעמים רבות הכוח המניע מאחורי תהליכי חדשנות קטנים וגדולים. ארגון חפץ חיים ידע לטפח אותם, לתת להם משאבים ויאפשר להם להתחבר אחד לשני - גם כשהם מעצבנים. חדשנות שצומחת מתוך הארגון היא הבסיס לכל סוג אחר של חדשנות, מבפנים או מבחוץ. נחשפנו השנה לפרויקטי חדשנות רבים שנולדו מחוץ לארגון, נחנקו בידי התאגיד ומתו.
TAKE AWAY
חדשנות היא לפני הכל מיינדסט פנימי.
זה לא מספיק לתקצב, להקים גופי חדשנות ולעשות מיקור חוץ: התחילו מלמרוד בקיבעונות של הארגון ולפתח קרקע אמיתית ליצירה.
זה לא מספיק לתקצב, להקים גופי חדשנות ולעשות מיקור חוץ: התחילו מלמרוד בקיבעונות של הארגון ולפתח קרקע אמיתית ליצירה.
Digital Transformation
Digital Transformation
Human 2.0
הם גדלים כל-כך מהר, כמו טכנולוגיה.
אז מיהו האדם בעידן האינטגרלי?
אז מיהו האדם בעידן האינטגרלי?
גדלתי על זה
Open Innovation
Open Innovation
Fight Your Rituals
התקדמתם לשלב הרעיונות והפיתוח ואתם עדיין מחזיקים את הקבעונות קרוב לחזה? אתם יכולים גם בלי.
תם הטקס
Sharing is Caring
Sharing is Caring
Care for Meaning
איך מתקדמים מהשתייכות להשפעה בתוך קבוצה? עם הפלטפורמות הנכונות – ואנחנו לא מדברים על נעליים.
תנו לי משמעות
Design Thinking
Design Thinking
Make Room for Uncertainty
בפינה הימנית: האינסטינקט העסקי. בפינה השמאלית: תהליך יצירתי.
מטרה נגד מרחב – מי לוקח?
מטרה נגד מרחב – מי לוקח?
תנו לי בנוקאאוט